MANAJEMEN STRATEGI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Sejak tahun – tahun awal pengembangan konsep manajemen strategic, bermunculan lah berbagai nama, istilah, serta jargot yang berkaitan dengan manajeman strategik. Para konsultan manajeman menjadi laris karene mereka di sewa untuk merancang perencanaan strategic perusahaan. Banyak sekali perusahaan dan organisasi menerapkan perencaan  strategis demi memastikan berjalannya dan perkembangan sesuai dangan yang di rencanakan.

Kantor konsultan bain dan company, yang sejak 1993 selalu mengadakan surve tentang alat bantu manajemen perusahaan juga menemukan bahwa perencanaan strategi. Dalam laporan riset mereka tahun 2007 yang menyurvai 1.201 eksekutif bisnis di empat benua besar dan menyimpulkan bahwa strategi planning di mana termasuk berfikir strategic

1.2  Rumusan masalah

Ø  Apa pengertian manajemen strategik ?

Ø  Mengapa manajemen strategi di anggap penting ?

Ø  Bagaimana gambaran tentang manajemen strategik ?

Ø  Apa sajakah karakter keputusan strategik ?

Ø   Apa peran dewan komisaris di manajemen puncak ?

Ø   Bagai mana peran penting komisaris di manajemen puncak ?

Ø  Apakah ada prinsip – prinsip tata kelola dalam perusahaan di manajemen puncak ?

1.3   Tujuan

Ø  Memenuhi tugas mata kuliah manajemen strategik

Ø  Memahami tentang manajemen strategic

Ø  Mengetahui gambaran manajemen strategik

Ø  Mengetahui karekter keputusan manajemen strategik

Ø  Memahami peranan komisaris di manajemen puncak

Ø   Mengetahui betapa pentingnya peran komisaris di manajemen puncak

Ø  Mengetahui prinsip tata kelolo perusahaan.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1  Studi Manajemen Strategik

2.1.1  Pengertian Manajemen Strategic di Lihat Dari Tahap – Tahap Perkembangan.

Pendekatan manajemen strategic yang ada sekarang, pada dasarnya sudah mengalami beberapa fase perkembangan menurut Ansoff dan McDonnel (1990) hinggan tahun 1990 terbentuklah menjadi empat tahapan. Bentuk awalnya di mulai pada tahun 1950 – an, saat para pelaku pembisnis waktu itu merasa membutuhkan pendekatan yang sistematis kemana harus mengarahkan bisnis kemasa datang. Sedangkan suatu proses yang di lakukan oleh seorang manager adalah peencanaan strategi.

Kemudian seperti di sampaikan oleh Ansoff dan McDonnel (1990), bentuk ke dua mulai berkembang ke kurun waktu 1970-an, waktu itu telah di sadari bahwa kalau perusahaan menginginkan kesuksesan secara terus menerus, maka perusahaan tersebut harus mentrasfortasikan kapabilitasnya yang di miliki dan di sesuaikan dengan kondisi lingkungan.  Jadi proses perencaan kapabilitas ini di gunakan menyesuaikan yang diperlukan untuk mendukung dan membentuk strategi baru.

Tahab yang ke tiga, terjadi pada tahun 1970 – an, pada masa – masa ini para pelaku bisnis sudah mulai merasakan betapa bahwa perubahan – perubahan yang terjadi di sekitar atau terjadi pada masyarakat lebih tepatnya dan lingkungan, terjadi lebih sering dan terkadang sulit di perkirakan. Hal – hal semacam ini memeng memerlukan suatu penanganan  yang dapat membut perusahaan siap menghadapi dan mengantisipasi perubahan yang terjadi, tahap ini di sebut issue management, karena di tahap ini mencoba untuk memberikan prioritas perhatian pada hal – hal yang mengganggu perusahaan.

Tahap yang ke empat, adalah suatu tahap di mana orang sudah menyadari, meskipun tahap – tahap yang di lakukan pada tahap – tahap sebelumnya di rasa perlu, ada resistensi dalam organisasi sendiri untuk menjalan kan strategic. Karene itu, pada saat ini pembahasan di tekankan pada pengelolaan perubahan – perubahan, mulai untuk organisasi – organisasi yang sederhana hingga organisasi yang kompleks.

Perndekatan yang sistematik dalam mengeloloa perubahan strategi yang tardiri atas ;

a)      Posisi perubahan melalui perencaan strateggik dan kapabilitas

b)      Respon strategi yang tepat waktu melalui pengelolaan isu – isu strategic

c)      Manajemen yang sistematis atas resistensi selama implementasi strategi.

Dengan sudut pandang yang serupa dan lengkap Wheelen dan hunger (2008) mendefinisikan manajemen strategic sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan managerial yang menunjukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, keputusan itu meliputi ; perumusan strategi, implementasi strategi, serta evaluasi dan control”.

Dari beberapa penyataan di atas dapat di pahami bahwa pengertian dari manajemen adalah manajemen dapat diartikan bagaimana cara manajer (orangnya) mengatur, membimbing dan memimpin semua orang yang menjadi pembantunya agar usaha yang sedang digarap dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Sedangkan Strategik adalah Strategi adalah rencana jangka panjang dengan diikuti tindakan-tindakan yang ditujukan untuk mencapai tujuan tertentu, yang umumnya adalah kemenangan.

Manajemen strategis sendiri merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

2.1.2  Pentingnya Manajemen Strategi

Perencanaan strategi termasuk penggunaan visi dan misi perusahaan merupakan alat bantu dan teknik yang popular yang di gunakan oleh perusahaan – perusahaan.strategi planning istilahnya muncul sebagai alat bantu manajemen yang paling luas di gunakan dan paling memuaskan pelaku bisnis itu secara siknifikan. Sebenarnya yang ingin di capai oleh perusaahaanyang menjalankan manajemen strategik adalah perusahaan ingin berhasil dari waktu ke waktu, di tengah berbagai perubahan perubahan yang terjadi. Suatu perusahaan membutuhkan waktu yang efisien, tepat, waktu, dan cepat. Tetepai lebih dari itu jika terkait dengan lingkungan dan masa depan maka mereka harus berfikir sifatnya  strategik, misalnya tentang visi, tentang pilihan cara – cara pencapaiannya, dan sebagainya.

Jadi di saat mengambil keputusan strategis melihan bagaimana organisasinya di masa depan. Ia sekaligus juga menyelasaikan tantangan – tantngan operasional perusahaan dari waktu kewaktu. Pandanganya harus bersifat menyeluruh.

2.1.3  Gambaran Manajemn Strategik

Gambaran menyeluruh ini dapat di gunakan untuk memantau presepektif jauh kedepan. Setiap sudut pantau bukan dari kita saja yang dapat terpantau tetaoi juga pihak – pihak di sekitar, baik yang berhubungan langsung dan berpengaruh dengan kita maupun yang tidak langsung. Dengan ini perusahaan memiliki presepektif jauh kedepan, tetapi tetap jelas.

Pada dasarnya ini karena perusahaan menghadapi banyak sekali unsur yang harus di perhatikan, ada yang tidak jelas atau samar – samar, tetapi ada pula yang nyata. Untuk melihat secara keseluruhan pelaku bisnis perlu memahami bagaimana kondisi lingkungan eksternal bisnis, bagaimana perkambangan industry di mana perusahan berbeda, bagaimana kondisi sosial budaya dengan pengaruh dan segala perubahannya, perubahan teknologi yang sangat cepat harus juga menjadi pertimbangannya, bahkan juga peraturan – peraturan dan penerapannya di instasi pemerintah yang berpengaruh pada bisnis dan kita harus memperhatikan gerak – gerik pesaing.

Sementara itu, disisi lainmanajeman para menager juga harus mengamati dan menilai apa yang terjadi di dalam perusahaan – parusahaan, ada efisiansi yang perlu di wujudkan. Mereka harus menyediakan berbagai fasilitas demi lancarnya operasi.

Jadi, perusahaan membutuhkan sebuah upaya sestematik yang biasa di sebut manajemen strategi, perusahaan membutuhkan keputusan – keputusan dan tindakan – tindakan yang menentukan kinerja perusahaan dlam jangka panjang.

2.1.4  Karekter Keputusan Strategik

Sebuah keputusan kita katakana bersifat strategi, setidakknya bila memenuhi tiga karakteristik, yaitu jarang di buat, memiliki implikasi yang signifikan dan penting serta manjadi acuan bagi keputusan – keputusan pada lefel berikutnya. Beberapa karakter tersebut adalah ;

a)      Jarang, extraordinary, sebuah putusan strategi selalu memiliki implementasi luas dalam organisasi. Karana itu, ia tidak bisa di ambil secara sembarangan dengan cukup sering.  Apalagi dimensi waktunya akan memakan waktu panjang.

b)      Signifikan, penting, derajat keputusan strategis selalu penting dan melibatkan sumberdaya dan komitmen yang besar. Bayangkan kembali individu di atas yang memilih untuk kuliah di satu program studi di sebuah perguruan tinggi dan keputusan itu akan berdampak siknifikan padanya.

c)      Berdampak luas, keputusan strategic berdampak dan menjadi dasar bagi keputusan – keputusan selanjutnya bagi keseluruhan organusasi. Jadi keputusan yang bersifat strategik akan enjadi landasan bagi keputusan – keputusan lain yang bersifat oprasional. Adayuga yang mengatakan keputusan diterjemahkan sebagai lapangan oleh keputusan oprasional.

2.2  Manajemen Puncak dan Tata Kelola Perusahaan

2.2.1        Peran Dewan Komisaris

Komisaris adalah merupakan suatu pertahanan tyerakhir untuk memastikan antara manajemen puncak  di sebuah perusahaan telah berkerja sebagai mana mestinya. Secara umum dalam suatu riteratur manajemen strategi dan tata laksana perusahaan, tugas – tugas pokok komisaris adalah sebagai berikut ;

a)      Memonitor, komisaris harus selalu melihat perkembangan atau progress yang terjadi atas rencana strategis perusahaan. Bila perlu ia mendorong terjadinya percepatan untuk hal – hal tertentu

b)      Mengevaluasi dan mempengaruhi, komisaris mempelajari usulan, keputusan dan tindakan manajemen; menyetujui atau tidak menyetujuinya, memberikan nasihat dan saran, atau menyampaikan tindakan alernatif.

Dengan peran – peran seprti di ata dengan demikian komisais juga mempunyai tanggungjawab dalam menentut arah perusahaan. Banyak negara – negera di dunia yang kini menganut asa bahwa tanggung jawab utama para komisaris adalah ;

a)      Menginisiasi dan menentukan, komisaris dapat menentukan misi perusahaan dan menyatakan pilihan strategik pada manajemen.

b)      Merekrut dan memberikan manajemen puncak

c)      Mengontrol dan memonitor

d)     Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya

e)      Memerhatikan kepentingan pemegang saham

Dalam prakteknya tugas ini belum berjalan atau di lakukan dengan baik oleh para komisaris. Ada komisaris yang memang sekedar pasang nama saja tanpa sedikit pun terlibat dalam urusan perusahaan. Sebaliknya, adajuga yang benar – benar aktif, mamantau dan memastikan perwujudan mis dan pencapainan visi perusahaan.

2.2.2 Anggota Dewan Komisaris

Pada sebagian perusahaan, anggota dewan komisarisnya biasanya adalah pihak – pihak yang memiliki hubungan dekat dengan pemegang saham. Pihak – pihak seperti ini sring di sebut dengan komisaris internal. Karena salah satu peranannya adalah untuk menjaga peranan pemegang saham, tentulah pertimbangan ini dapat di mengerti. Namun demikian, bila perusahaan itu sudah menjadu publik, di mana para pemegang saham sudah beragam.

Adanya perdagangan itu di perlukan suatu komisaris eksternal, yang tidak lepas dari konsep “ Agency theority, yaitu bahwa suatu masalah muncul di perusahaan karena manajamen puncak tidak mau bertanggung jawab atas keputusan mereka kecuali mereka memiliki jumlah saham yang cukup banyak di sebuah perusahaa. Artinya, dewan komisaris membutuhkan orang luar untuk menjamin agar manajeman puncak terhindar dari tidak mementngkan diri sendiri yang merugikan pemilik saham.

Uraian di atas berbeda dengan perdagangan yan di sebut sterwardship theory. Teori ini memiliki pandangan bahwa seseorang eksekutif junior, karena keterlibatannya dengan perusahaan, maka sebagian pihak internal, ia  justru akan melindungi kepentingan perusahaan.

2.2.3   Peran Penting Komisaris

Alam banyak praktiknya para manajemen puncak seringkali sangat dominan dalam menentukan strategi dan implementasi strategi pada perusahaan, meskipun demikian, dewan komisaris pun pada dasarnya memiliki peran yang tidak bisa di abaikan, terutama terkait dengan penentua karakter dari derektur utamadan arah setrategi perusahaan. Dewan komisris mempunyai pran yang tidak kecil dari sudut pemilihan manajemen puncak ini.

Dalam teori “ a theory of board directed strategik change” di cantumkan bahwa dewan komisaris pada dasarnya berperen signifikan, dalam ;

a)      Menentukan perubahan strategik yang secara efektif dan selaras dengan strategi korporat.

b)      Menggunakan suksesi direktur utama / CEO dengan merekut direktur utama dari luar untuk menginisiasi proses perubahan

c)      Memilih direktur utama baru yang memiliki pengalaman sebelumnya dengan sterategi yang baru, yang nantinya akan di jalan kan.

Kombinasi dari pertimbangan strategi dan faktos psikologis dan membuat komisari memeilih direktur utama yang memiliki pengalaman dengan strtegi korporat, yang sejalan dengan strategi perusahaan sebelumnya.

2.2.4  Manajemen Puncak – Direktur Utama / CEO

Manajemen puncak adalah orang yang berperan dominan dalam perumusan strategik perusahaa. Mereka memeiliki tanggungjawab untuk mengarahkan tindakan yang akan merealisasikan rencana strategi yang sudah di rumuskan. Tanggung jawab direktur utama dan para direktur lainya, sering di anggp menjadi dua hal yang pokok, yaitu ;

a)      Memimpin pelaksanaan misi dan memberikn visi strategik

Memimpin melaksanakan misi di sini maksudnya adalah bahwa direktur utama mengarahkan semua aktifitas agar perusahaan mancapai tujuannya. Sedangakan, yang di maksud dengan visi strategi adalah gambaran terbaik tentang seperti apa seharusnya wujud perusahaan. Inilah yang sering di wujudkan dalam menyatakan visi dan misi perusahaan. Di mana di harapkan dimana sepuruh kariyawan merasa manjadi bagian dari misi dan visi tersebut. Hal tersbut baru akan tercipta jika para directur menunjukan menjadi contoh, dan menularkan ke pada seluruh karyawan. Paa pemimpin yang bersifat trasformatif ini pada dasarnya mampu membuat para karyawan berkerja untuk sesuatu yang lebih dari sekedar detail pekerjaan sehari – hari. Segala prilaku sikap dan nilai – nilai yang di anut, dan segala tindak – tanduk menjadi acuan dan di contoh oleh karyawan.

b)      Mengelola Proses Perencanaan Strategi

Manajemen puncak mempunyai peran penting dalam menyesuaikan proses perencanaan strategik perusahaan. Banyak sekali yang terjadi, rencana strategik yang sudah di rapatkan alam rapat – rapat perencanaan, dan di rumuskan untuk di laksanakan, tidak memperoleh hasil yang memadai, karena lemahnya pengelolaan manajemen puncak. Salah satu penyebab utamanya adalah peran perancanaan strategi tidak muncul dari unit – unit bisnis atau devisi – devisi dalam perusahaan. Pendekatan seperti ini di kenal dengan pendekatan bottom – up. Jadi, tidak Top – down, di mana rencana semuanya di rumuskan oleh manajemen puncak , sehingga pihak – pihak di unit bisns atau devisi sekedar melaksanakan saja.

Manajeman puncak tidak memastikan aktivitas – aktivitas yang di jaankan sesuatu dengan rencana strategi secara keseluruhan. Pengevaluasian yang di lakukan oleh manajemen pucak atas implimentasi dari rencna strategik, yang merupakan program dari departemen, devisi, atau unit usaha harus dengan baik.

2.2.5  Komisaris dan Direktur Dari Sudut Pandang Undang – Undang Perseroan Terbatas

Di Indonesia, perturan mengenai tanggungjawab dan peran direksi serta komisaris, di atur dengan undang – undang nomor 40  tahu 2007, tentang perseroan terbatas. Dalam UU ini, di sebutkan bahwa komisaris dan direktur adalah organ PT, bersama denga rapat umum pemegang saham. Direksi di rumuskan di UU PT ini sebagai organisasiperseroan yang berwewenang dan bertanggung jawab penuh atas perusahaan perseroan untuk kepentingan perseroan sesuai dengan maksud dan tujuan perseroan serta mewakili perseroan baik di dalam maupun di luar pengendalian sesuai dengan ketentuan anggaran dasar. Dalam UU PT, ada unsur tugas memelihara, berhati – hati dalam mengambil keputusan dan pengendalian kondisi perusahaan,

Ini berarti pemilik perusahaan tidak akan semberangan dalam memilih direkturnya. Dalam praktiknya permasalahan terkait dengan komisaris sering kali terjadi, biasanya permasalahan yang muncul adalah ;

a)      Tidak adanya pemisahan yang tegas antara direksi dan komisris

Meskipun asas pemisahan ini sudah jelas, namun masih banyak dalam praktiknya pemisahan tersebut tidak berjalan sebagai mana semestinya.

b)      Komposisi ke anggotaan

Isu yang muncul dari permasalahan ini adalah menyangkut upaya memastikan agar komposisi keanggotaan komisaris dan direksi memungkinkan untuk dapat di capai pengambiln keputusan secara cepat, tepat, efisien, dan berimbang

c)      Proses nominasi yang tidak transparan

Selain harus memenuhi kreteria tertentu tersebut dalam proses penunjukan anggota komisaris dan direksi, perlu di lakukan melalui mekanisme yang formal

d)     Rendahnya independensi

Rendahnya independensi yang merupakan suatu hal partama bagi komisris dalam menjalankan fungsinya, dapat mengekibatkan ia menjadi kurang objektif.

2.2.6  Prinsip – prinsip Tata Kelola Perusahaan

Ada lima prinsip yang kini banyak di sepakati yaitu ;

a)      Transparasi, bahwa perusahaan harus menyediakan informasi yang memadai dan relevan serta dapat di akses para pemangku kepentingan

b)      Akuntabilitas, perusahaan harus mempertanggung jawapkan kinerjanya secara transparan dan wajar, dan di kelolo secara ter ukur

c)      Responsibilitas, perusahaan selakyaknya mengetahui aturan yang berlaku dan melaksanakan secara bertanggung jawab

d)     Independen, organ – organ yang ada dalam perusahaan tidak saling mendominasi

e)      Kesetaaan dan kewajiban, bahwa perusahaan harus selalu memerhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan berdasarkan asas ke setaraan.

2.3  Tugas Manajemen Strategik

Menurut Tunggal Amin Widjaja (2004), manajemen strategis terdiri dari sembilan tugas kritikal berikut ini :

1.      Memformulasi misi (mission) perusahaan termasuk pernyataan yang luas mengenai maksud (purpose), falsafah (philosophy) dan sasaran (goal).

2.      Mengembangkan suatu profil perusahaan yang merefleksi pada kondisi internal dan kemampuannya.

3.      Menilai lingkungan eksternal perusahaan, termasuk baik faktor kompetitif maupun faktor yang berhubungan dengan konteks umum.

4.      Menganalisis opsi perusahaan dengan menandingi sumber daya perusahaan dengan lingkungan eksternalnya.

5.      Mengidentifikasi opsi yang paling diiinginkan dengan menilai setiap opsi dipandang dari sudut misi perusahaan.

6.      Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang dan strategi total (grand strategies) yang akan mencapai opsi yang paling diinginkan.

7.      Mengembangkan tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan kumpulan tujuan jangka panjang yang dipilih dari strategi secara keseluruhan (grand strategies).

8.      Mengimplementasikan pilihan strategi dengan alat alokasi sumber daya yang dianggarkan yaitu memadani tugas–tugas, manusia, struktur, teknologi dan menekankan sistem ganjaran.

9.      Menilai keberhasilan proses strategik sebagai masukan untuk pengambilan keputusan di masa yang akan datang.

2.4  Proses Manajemen Strategis

Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 9), proses manajemen strategis meliputi 4 elemen dasar, yaitu : (1) pengamatan lingkungan, (2) perumusan strategi, (3) implementasi strategi, dan (4) evaluasi dan pengendalian.

·                     Faktor Internal

1.      Struktur adalah cara bagaimana perusahaan diorganisasikan

2.      Budaya adalah pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai yang diberikan oleh anggota organisasi.

3.      Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi.

Analisis internal adalah proses dimana perencana strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan di mana letak kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) perusahaan.

David Hunger. J & Thomas L. Wheelen (1996) dalam bukunya membagi beberapa faktor kekuatan atau kelemahan internal kunci yang nantinya mempengaruhi dasar analisis internal :

1.                  Visi, misi, strategi dan kebijakan perusahaan

2.                  Budaya Perusahaan  (harapan, nilai-nilai organisasi)

3.                  Orientasi perusahaan saat ini

4.                  Struktur organisasi (komunikasi, wewenang dan arus kerja)

5.                  Pengalaman

6.                  SDM manajemen puncak dan karyawan

7.                  Hubungan karyawan

8.                  Penelitian dan pengembangan  (aplikasi dan pemanfaatan teknologi)

9.                  Posisi finansial  (modal, pembiayaan dan hutang)

10.              Fasilitas pemanufakturan

11.              Saluran distribusi

·                     Faktor Eksternal

Jauch dan Glack (dalam Iwan Setiawana, 2002) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang (opportunity) dan ancaman (threat) bagi perusahaan.

1.      Lingkungan mikro atau lingkungan luar dekat atau tugas.

2.      Lingkungan makro atau lingkungan luar jauh.

Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 17), dalam tahap implementasi strategi, manajemen mewujudkan strategi dan kebijakan dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur.

2.5  Tahapan Manajemen Strategik 

Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu:

·                     Tahap Formulasi

meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi, Fred R. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage, matching stage, dan decision stage. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi sumber-sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk joint-venture, serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan secara paksa (hostile takeover).

·                     Tahap Implementasi

meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai, pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi.[bandingkan dengan Senge, 1994]. Pada tahap ini, ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. Sebagaimana Carl von Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War, strategi bukanlah sekedar aktivitas problem-solving, tetapi lebih dari itu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin (menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi).

·                     Tahap Evaluasi

meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: (a) menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan; (b) pengukuran kinerja; (c) pengambilan tindakan perbaikan

BAB III

PEMBAHASAN

3.1 Pengertian Implementasi Strategi

Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur. Walaupun implementasi biasanya baru dipertimbangkan setelah strategi dirumuskan, akan tetapi implementasi merupakan kunci suksesnya dari manajemen strategi. Perumusan strategi dan implementasi strategi harus dilihat seperti dua sisi mata uang. 

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem satu kesatuan yang memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik

3.2 Formulasi Strategi vs Implementasi Strategi

Proses manajemen strategik belum dapat dikatakan selesai ketika  perusahaan memutuskan strategi apa yang akan ditempuh. Perusahaan masih harus menterjemahkan rumusan  strategi tersebut ke dalam tindakan strategik. Kita harus selalu ingat bahwa  sebaik apapun rumusan strategi,  hanya  akan menjadi   retorika belaka jika tidak dapat diimplementasikan dengan baik. Oleh karena itu, agar perusahaan dapat mencapai tujuan secara optimal, maka selain harus mampu merumuskan strategi, perusahaan juga harus mampu mengimplementasikan strategi tersebut secara efektif. Jika salah satu “langkah” tersebut tidak dapat dilaksanakan dengan baik, maka tidak mustahil perusahaan akan memetik kegagalan. Bahkan, rumusan strategi yang sempurna sekalipun hanya akan memberikan kontribusi yang minim bagi pencapaian tujuan perusahaan jika tidak mampu diimplementasikan dengan baik.

Banyak perusahaan atau organisasi yang banyak menghamburkan sumberdayanya (uang, waktu, tenaga) untuk mengembangkan rencana strategik yang “ampuh”. Namun kita harus ingat bahwa perubahan hanya akan terjadi melalui suatu action (implementasi), bukan sekedar perencanaan. Rumusan strategi yang secara teknis kurang sempurna jika diimplementasikan dengan baik, maka akan didapat hasil yang lebih baik dibandingkan dengan  rumusan strategi yang sempurna namun hanya “ di atas kertas”. Hal ini didukung oleh sebuah hasil penelitian pada 31 industri manufaktur di mana hasilnya menunjukkan bahwa kinerja yang diperoleh perusahaan tidak  sekedar ditentukan oleh strategi yang dimiliki, namun lebih disebabkan karena efektivitas perusahaan dalam mengimplementasikan strategi tersebut.

Berdasarkan gambar di atas, ada berbagai kemungkinan yang terjadi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi, yaitu :

1.      Succes : Merupakan hasil yang paling diidamkan-idamkan oleh setiap perusahaan. Situasi ini dapat terjadi jika  formulasi strategi perusahaan disusun dengan baik begitu juga dalam implementasinya. 

2.      Trouble : Merupakan situasi di mana perusahaan menyusun   formulasi strateginya dengan baik  namun

 implementasinya buruk.

3.      Roulette : Merupakan situasi di mana perusahaan kurang baik dalam memformulasi strateginya, namun perusahaan melakukan implementasi yang cukup baik.

4.      Failure :  kondisi ini sangat tidak dinginkan oleh perusahaan. Hal ini terjadi karena strategi perusahaan tidak diformulasikan dengan baik, demikian juga dalam implementasinya.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara formulasi strategi dengan implementasi strategi.   Meskipun berhubungan, secara fundamental antara formulasi strategi dengan implementasi strategi terdapat perbedaan. Fred R. David (2005) membedakan antara formulasi strategi dan implementasi strategi sebagai berikut.

FORMULASI STRATEGI	IMPLEMENTASI STRATEGI
1. Perumusan strategi adalah     memposisikan  kekuatan sebelum     dilakukan tindakan	1. Implementasi strategi adalah     mengelola  kekuatan yang “me-     manage” semua aspek selama     tindakan dijalankan
2. Berfokus pada efektivitas	2. Berfokus pada efisiensi
3. Lebih merupakan proses intelektual	3. Lebih merupakan proses operasional
4. Membutuhkan keahlian intuitif dan     analisis yang tajam	4. Membutuhkan motivasi khusus dan     keahlian kepemimpinan
5. Membutuhkan koordinasi diantara     beberapa individu	5. Membutuhkan koordinasi diantara     banyak individu

Dalam penggunaan konsep dan alat perumusan strategi, sebenarnya tidak ada perbedaan secara signifikan antara organisasi kecil, besar, organisasi yang orientasi laba maupun nirlaba. Namun demikian, dalam implementasi strategi, ada perbedaan secara signifikan yang didasarkan atas tipe dan ukuran organisasi. Implementasi strategi membutuhkan tindakan-tindakan seperti: perubahan struktur organisasi, alokasi sumberdaya, program kompensasi, merubah strategi harga, budaya perusahaan, membuat sistem informasi manajemen yang lebih baik, dan sebagainya.

2.3 Berbagai Problem dalam Implementasi Strategi

Seperti dikutip Hunger (1995) terhadap hasil survei terhadap 93 perusahaan yang masuk daftar Fortune 500menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan-perusahaan tersebut menemui 10 macam problem   ketika   mengimplementasikan sebuah strategi perubahan. Berikut adalah kesepuluh problem tersebut yang disusun   berdasarkan tingkat frekuensi kejadian.

1.      Implementasi berjalan lebih lambat dibanding dengan perencanaan awalnya

2.      Munculnya berbagai masalah yang tidak terduga

3.      Koordinasi dalam implementasi tersebut  tidak efektif

4.      Perusahaan   memberi perhatian yang berlebihan terhadap aktivitas persaingan dan penanganan krisis sehingga kurang memperhatikan implementasi yang harus dijalankan

5.      Kemampuan SDM yang terlibat dalam implementasi strategi kurang

6.      Pendidikan dan pelatihan SDM di tingkat bawah kurang memadai

7.      Tidak terkendalinya faktor-faktor lingkungan eksternal

8.      Kualitas kepemimpinan dan pengarahan dari para manajer departemen kurang memadai

9.      Tidak jelasnya implementasi pada tugas dan aktivitas kunci

10.  Pemantauan aktivitas oleh sistem informasi yang dimiliki perusahaan kurang memadai

2.4 Proses Implementasi Strategi Menurut Hunger

Menurut Hunger (1996), untuk memulai proses implementasi, pihak manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut.

a)      Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah diformulasikan?

b)      Apa yang harus dilakukan?

c)      Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

2.4.1 Siapa yang Akan Melaksanakan Implementasi?

Dibandingkan dengan pihak yang merumuskan strategi,  biasanya  pihak yang melakukan implementasi strategi  jumlahnya lebih banyak. Pada perusahaan multi industri yang besar, pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi tersebut. Para direktur fungsional (pemasaran, SDM, operasi, dan keuangan),  para direktur divisi atau  SBU (strategic business unit) akan bekerja sama dengan para karyawannya  untuk  mengimplementasi  seluruh rumusan  yang telah dibuat dalam skala besar. Sedangkan para  manajer pabrik, manajer proyek dan kepala-kepala unit akan mengimplementasi rumusan strategi tersebut secara rinci dan dalam skala yang lebih kecil. Oleh karena itu setiap  manajer operasi harus mampu mengawasi implementasi rencana strategis sampai pada tingkat lini pertama Untuk mendukung hal itu maka  karyawan  harus dilibatkan dalam berbagai proses implementasi, baik pada level korporat, unit bisnis   maupun fungsional.

Tidak sedikit orang yang mempunyai peran penting dalam implementasi strategi justru kurang banyak dilibatkan dalam pengembangan strategi. Akibatnya,  hal ini berpotensi memunculkan resistensi bagi mereka. Resistensi ini akan semakin tampak jika  perubahan misi, tujuan, strategi dan berbagai kebijakan penting perusahaan   tidak dikomunikasikan secara jelas dan  transparan kepada seluruh manajer operasional. Jika ini terjadi, bisa terjadi para manajer operasional tersebut akan berusaha    mempengaruhi manajemen puncak untuk meninggalkan  perubahan  baru yang direncanakan, dan kembali ke cara lama. Oleh karena itu, untuk menghindari kemungkinan kejadian buruk tersebut, maka perusahaan harus melibatkan manajer tingkat menengah dalam seluruh proses, baik dalam perumusan strategi maupun implementasinya.

   2.4.2 Apa yang Harus Dilakukan?

Untuk  mendukung implementasi strategi yang telah dirumuskan, para manajer  divisi dan manajer wilayah fungsional harus  saling bekerja sama dengan  manajer lainnya   dalam mengembangkan program, merancang anggaran dan prosedur yang diperlukan  untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan.  Hal ini berarti para manajer tersebut  harus bekerjasama untuk mencapai sinergi diantara mereka  agar  mampu memperoleh dan mempertahankan keunggulan bersaing bagi perusahaan tersebut.

             2.4.2.1 Mengembangkan Program, Anggaran, dan Prosedur

Pengembangan program dibuat dengan tujuan agar strategi yang telah dibuat dapat diimplementasikan  dalam suatu “tindakan” (action-oriented). Sebagai contoh, PT. AA yang bergerak dalam industri garmen memutuskan untuk melakukan integrasi vertikal ke hilir sebagai  pilihan strateginya. Dalam hal ini PT.AA membeli jaringan toko pakaian jadi  milik PT. BB. Untuk menyatukan toko-toko tersebut, pihak manajemen dapat mengembangkan berbagai program pendukung, misalnya:

1)      Melakukan program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko PT. BB ke dalam rantai komando pemasaran PT. AA. Dengan adanya restrukturisasi tersebut, para manajer toko   berada  dalam satu  rantai komando.  .

2)      Mengembangkan program periklanan  secara terpadu. 

3)      Mengadakan program pelatihan bagi para manajer toko yang baru dan para manajer eks PT. BB yang masuk dalam tim manajemen yang baru.

4)      Menyusun prosedur baru dalam hal pelaporan   keuangan untuk menyatukan toko-toko PT. BB  ke dalam sistem akuntansi PT. AA

5)      Mengadakan program modernisasi untuk mempersiapkan toko-toko PT. BB bergabung secara  resmi  dengan PT. AA.

Setelah menyusun semua program yang dibutuhkan, maka langkah selanjutnya adalah menyusun anggaran. Melalui anggaran, pihak manajemen dapat memperkirakan biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dalam rangka mengimplementasi strategi yang telah dipilihnya. Selain itu, hal ini juga  dapat menjadi petunjuk bagi perusahaan apakah strategi yang dipilihnya dapat diimplementasikan (sebagaimana sering terjadi,   strategi yang tampaknya ideal temyata banyak kendala, bahkan benar-benar tidak dapat diimplementasikan).

Proses perancangan dan penyusunan anggaran program, divisional maupun perusahaan, akan merupakan “trigger” bagi pihak manajemen untuk mengembangkan  standard operating procedures (SOP). SOP berisi rincian beragam kegiatan  yang diperlukan dalam menyelesaikan sebuah program perusahaan. Seperti dalam kasus akuisisi PT. AA terhadap gerai eceran PT. BB, SOP yang baru harus segera dibuat untuk berbagai hal, misalnya untuk  kepentingan promosi, pemesanan persediaan, pemilihan barang dagangan, layanan pelanggan, fasilitas belanja kredit, distribusi gudang penyimpanan, penetapan harga,  penanganan pelayanan pelanggan dan sebagainya.

Masih dalam konteks PT. AA, SOP yang disusun akan memastikan  bahwa operasional harian di seluruh toko jaringan PT. AA akan selalu tetap dan ajeg  sepanjang waktu (misalnya, kegiatan  minggu yang akan datang akan sama dengan kegiatan  minggu ini; setiap toko akan beroperasi pada standar pelayanan yang sama, dan lain-lain).  Contoh lain misalnya McDonald,  untuk memastikan bahwa semua kebijakannya telah diimplementasikan  dengan baik oleh setiap orang di semua gerainya, maka perusahaan makanan cepat saji ini  berhasil mengembangkanberbagai prosedur operasional yang sangat rinci  dan menjadikannya  sebagai kebijakan yang harus diikuti oleh setiap anggota organisasi.

Mencapai Sinergi

Salah satu tujuan yang harus dicapai dalam implementasi strategi adalah  memperoleh sinergi di antara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.    Divisi perusahaan dikatakan memperoleh sinergi apabila  ROI dari setiap divisi perusahaan tersebut lebih besar daripada ROI ketika divisi-divisi tersebut   terpisah sebagai unit bisnis yang mandiri. Proses akuisisi ataupun   penambahan lini produk sering dijadikan alasan  untuk mendapatkan keunggulan dalam  fungsional tertentu dalam suatu   perusahaan.   

Sebagai contoh, ketika Ralston Purina mengakuisisi lini produk Union Carbide (Eveready dan Energizer),  para pimpinan Ralston berargumen bahwa dengan melakukan akuisisi, perusahaan tersebut akan memperoleh margin keuntungan yang lebih  besar  dalam lini produk baterai daripada yang dapat dilakukan oleh Union Carbide.   Perusahaan Ralston Purina menganggap bahwa proses akuisi mampu membuat harga baterai lebih murah karena adanya keunggulan dalam periklanan, promosi dan distribusi.

Igor Ansoff (1993) menyatakan bahwa ada empat jenis sinergi yang seringkali mempengaruhi keberhasilan implementasi strategi, yaitu:

1.      Sinergi Pemasaran:

Sinergi ini dapat tercipta melalui kerjasama antara distribusi, wiraniaga, dan atau gudang penyimpanan. Misalnya, sebuah lini produk yang lengkap dari produk-produk yang terkait satu sama lain dapat menciptakan  sinergi yang meningkatkan produktivitas wiraniaga. Sinergi melalui program  promosi bersama dapat melipatgandakan keuntungan    dengan biaya yang relatif lebih kecil.

2.      Sinergi Operasional

Sinergi ini dapat diperoleh melalui penggunaan tenaga  kerja dan fasilitas bersama atau melalui pembelian kebutuhan operasional bersama dalam jumlah besar. Dalam hal ini berarti  ada pembagian biaya overhead  bersama .

3.      Sinergi Investasi:

Sinergi investasi dapat tercipta melalui penggunaan fasilitas produksi dalam pabrik secara bersama, pembelian persediaan bahan baku secara bersama, penggunaan peralatan dan mesin-mesin pengolah secara bersama, dan sebagainya.

4.      Sinergi Manajemen

Manajemen yang berkompeten merupakan sesuatu yang langka, sehingga penambahan unit bisnis baru atau produk baru dapat mempertinggi keseluruhan kinerja. Sebagai contoh, pada saat sebuah perusahaan mengakuisisi perusahaan lainnya, pihak perusahaan pengakuisisi mengetahui benar SDM yang akan menduduki posisi kunci, rasio untuk menguji kinerja.

2.4.3 Bagaimana sumberdaya manusia yang bertanggungjawab dalam implementasi akan melaksanakan berbagai aspek yang diperlukan?

Pada pembahasan sebelumnya kita telah membahas pentingnya pengembangan program, penyusunan anggaran dan pembuatan prosedur di mana semuanya itu dimaksudkan untuk  mewujudkan apa yang telah dirumuskan. Di luar itu semua, ada hal lain yang lebih krusial yang harus dilakukan oleh pihak manajemen, diantaranya adalah bagaimana cara penataan staf, bagaimana mengarahan dan mengendalikan mereka. Dalam hal ini, pembahasan akan difokuskan pada masalah penataan dan pengarahan staf.

1.      Penataan Staf (Staffing)

Implementasi strategi seringkali membutuhkan berbagai prioritas baru dalam pengelolaan sumberdaya manusia. Beberapa perubahan tertentu mungkin berimplikasi pada dibutuhkannya orang-orang baru dengan kompetensi baru, memperhentikan orang-orang yang kompetensinya tidak sesuai atau tidak memenuhi standar, melatih kembali karyawan yang ada dan sebagainya. Dalam pembahasan struktur organisasi kita mengenal “jargon”structure follow strategy, maka dalam penataan staf ini juga demikian, dalam arti penataan staf mengikuti strategi. Artinya, dalam merekrut manajer pun perusahaan harus menyesuaikan dengan strategi. Dengan demikian dapat dikatakan  bahwa figur manager ataupun CEO yang tepat  untuk sebuah perusahaan  adalah bergantung pada arah strategis yang diinginkan oleh perusahaan atau unit bisnis tersebut. Sebagai contoh, perusahaan yang mengambil strategi konsentrasi dengan penekanan pada integrasi vertikal ataupun horisontal, mungkin membutuhkan eksekutif puncak yang agresif dengan pengalaman luas pada industri tertentu. Sedangkan untuk strategi diversifikasi adalah sebaliknya, di mana untuk strategi ini dibutuhkan CEO dengan kemampuan analitis yang tajam, mempunyai pengetahuan yang luas tentang berbagai industri lainnya dan mampu mengelola beerbagai lini produk yang berbeda.

2.      Pengarahan (Directing)

Implementasi juga terkait dengan pengarahan staf untuk menggunakan kompetensinya pada tingkat yang paling optimal untuk mencapai sasaran perusahaan. Tanpa adanya pengarahan, staf cenderung melakukan pekerjaan sesuai  cara pandang mereka. Mereka mungkin melakukan pekerjaan berdasarkan pengalaman masa lalu atau menekankan pekerjaan pada hal-hal yang paling mereka senangi – tanpa  memperhatikan apakah yang mereka kerjakan sudah sesuai dengan arah strategis yang baru. Pengarahan dapat berbentuk kepemimpinan dari pihak manajemen, mengkomunikasikan norma perilaku dari budaya perusahaan, atau membangun kesepakatan diantara para pegawai sendiri dalam kelompok kelompok kerja yang otonom.

Untuk mengarahkan strategi bari dengan efektif, manajemen puncak harus mendelegasikan wewenang dan tanggungjawabnya dengan tepat kepada para manajer operasionalnya. Meraka harus mampu mendorong pegawai untuk berperilaku  sesuai dengan cara-cara yang diinginkan oleh perusahaan dan mengkoordinasikan tindakan untuk menghasilkan kinerja yang optimal.

2.4.4 Proses Implementasi Strategi Menurut Certo,dkk.

Bagaimana cara mengimplementasikan strategi dengan baik ? Untuk menjawab pertanyaan itu, Certo dan Peter memperkenalkan  suatu model mengenai  langkah-langkah utama yang seharusnya ditempuh perusahaan dalam mengimlementasikan strategi.

langkah-langkah utama yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi adalah:

A. Menganalisis Perubahan

Ketika membicarakan perubahan, ada jargon yang selalu didengungkan, yaitu:”Di dunia ini tidak ada sesuatu yang pasti kecuali perubahan itu sendiri”. Ada banyak aspek yang memicu perubahan, baik yang berasal dari internal maupun eksternal perusahaan. Dalam hal ini, perusahaan  harus menganalisis perubahan yang akan terjadi  seandainya formulasi strategi yang telah disepakati bersama diimplementasikan.  Melalui analisis ini perusahaan  memperhitungkan  secara rinci seberapa besar perusahaan akan berubah, apakah secara sangat sederhana dimana tidak ada perubahan strategi yang signifikan, sampai kepada perubahan yang kompleks, misalnya merubah misi perusahaan. Perubahan strategi dapat diklasifikasikan dalam 5 level perubahan, di mana semakin besar   perubahan maka akan semakin kompleks usaha untuk mengimplementasi.  Adapun 5 level perubahan tersebut adalah sebagai berikut.

a)      Continuation  : Pola ini terjadi karena perusahaan mengulang strategi yang sama dengan strategi yang digunakan pada periode sebelumnya. Karena strategi ini pernah dilakukan sebelumnya, maka tidak banyak membutuhkan kemampuan atau aktivitas yang baru. Bahkan, melalui  pengalaman sebelumnya akan mampu membuat perusahaan   beroperasi lebih efisien.

b)      Routine Change : Perubahan ini dilakukan perusahaan untuk   meningkatkan “daya tarik pasarnya” (market appeal)   agar konsumen lebih terpikat.    Dalam strategi ini, biasanya perusahaan melakukan perubahan appeal (daya tarik) dari iklannya, kemasan, harga, metode distribusi, dan sebagainya. Jadi, dalam hal ini, perubahan yang dilakukan bukanlah perubahan yang signifikan, sebab perusahaan masih menekuni industri yang sama dan format organisasinyapun tidak berubah.

c)      Limited Change : Perubahan ini dilakukan karena perusahaan menawarkan produk baru pada pasar yang baru. Dalam hal ini, kendati perusahaan masih beroperasi dalam industri yang sama, namun akibat  perubahan produk baru tersebut maka format organisasipun ikut mengalami perubahan.

d)     Radical Change : Dalam hal ini perusahaan melakukan suatu strategi  cukup “mendasar” sehingga  perusahaan memandang perlu dilakukannya reorganisasi secara besar-besaran. Jenis perubahan ini biasanya dilakukan ketika perusahaan melakukan merger atau akuisisi namun masih dalam industri yang sama.  Proses akuisisi dan merger dapat menjadi lebih kompleks  jika perusahaan bermaksud mengintergrasikan  kedua perusahaan secara utuh.

e)      Organizational Redirection : Dalam hal ini perusahaan melakukan perubahan orientasi sedemikian rupa sehingga merubah industri yang dimasuki, merubah misi, keahlian dan sebagainya. Organizational Redirection juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan melakukan merger atau akuisisi terhadap perusahaan yang berasal dari industri yang sama sekali beda. Jenis perubahan ini merupakan perubahan yang paling kompleks.

Esensi perbedaan diantara lima level perubahan di atas dapat disajikan dalam tabel berikut.

                                              Level Perubahan Strategi

PERUBAHAN	INDUSTRI	ORGANISASI	PRODUK	PASAR
1. Continuation	Sama	Sama	Sama	Sama
2. Routine Change	Sama	Sama	Sama	BARU
3. Limited Change	Sama	Sama	BARU	BARU
4. Radical Change	Sama	BARU	BARU	BARU
5. Organizational          Redirection	BARU	BARU	BARU	BARU

                  B.  Menganalisis Struktur Organisasi

Perubahan strategi perusahaan mungkin akan membutuhkan beberapa perubahan dalam organisasi dan juga keahlian yang dibutuhkan pada posisi-posisi tertentu. Studi yang dilakukan Chandler terhadap beberapa perusahaan besar Amerika Serikat seperti DuPont, General Motors, Sears dan Standard Oil disimpulkan bahwa berbagai perubahan yang terjadi dalam implementasi strategi   akan mengarah pada perubahan struktur organisasi. Berbagai penelitian juga menunjukkan bahwa struktur organisasi yang baik adalah struktur organisasi yang sesuai dengan strategi. Dengan kata lain struktur organisasi mengikuti strategi. Oleh karena itu, penetapan stuktur organisasi merupakan salah satu faktor penting dalam  implementasi strategi agar semua aktivitas perusahaan yang diakibatkan perubahan tersebut  dapat dilaksanakan dengan baik. Struktur organisasi akan membantu mempertajam aktivitas kunci perusahaan dan memperlihatkan pola koordinasi yang diterapkan dalam menjalankan strategi. Dalam hal ini, aspek  strategi, stuktur dan lingkungan harus terpadu dalam satu kesatuan, atau jika tidak, maka kinerja perusahaanakan lemah.

Berdasarkan pemikiran di atas, maka para manajer strategis   harus  memperhatikan bagaimana  perusahaan mereka akan “distruktur”    agar semua aktivitas perusahaan  dapat dilakukan dengan baik. Haruskah berbagaiaktivitas yang ada dikelompokkan? Haruskah kewenangan untuk membuat keputusan penting dipusatkan di  kantor pusat atau cukup didesentralisasikan pada manajer-manajer di kantor cabang?  Haruskah perusahaan dikelola secara ketat dengan menerapkan berbagai peraturan dan pengawasan, atau dikelola secara longgar dengan hanya sedikitperaturan dan pengawasan? Haruskah perusahaan menggunakan struktur organisasi yang tinggi  dengan banyak jenjang     dengan alasan untuk memberikan  pengawasan yang lebih baik terhadap karyawan; atau cukup diorganisasi dalam struktur yang lebih mendatar dengan sedikit tingkatan manajer   dalam upaya memberikan lebihbanyak kebebasan dalam memimpin? Sebagai contoh, perusahaan otomotif Ford memiliki struktur organisasi yang  tinggi   dengan 15 tingkatan manajer, sementara Toyota relatif datar dengan hanya memiliki tujuh tingkatan manajer. Apakah Toyota atau Ford yang memiliki struktur “yang lebih baik”?

Sebelum menjawab pertanyaan-pertanyaan  tersebut dan pertanyaan lainnya, manajer strategis harus memahami lebih dahulu berbagai bentuk struktur organisasi, diantaranya adalah:

a. Struktur Organisasi Sederhana  

            Struktur organisasi sederhana ini   hanya memiliki dua tingkatan, yaitu pemilik dan pekerja. Perusahaan kecil dengan satu produk atau beberapa produk lain yang saling berhubungan, biasanya menggunakan  struktur organisasi ini. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan struktur organisasi   sederhana ini biasanya dikelola oleh pemiliknya sendiri yang sekaligus menangani pekerjaan lain yang berhubungan dengan sebuah produk. Artinya, dalam struktur sederhana ini, pemilik perusahaan cenderung mengambil semua keputusan penting secara sendiri, dan terlibat langsung dalam setiap tahap kegiatan perusahaan.

Struktur organisasi   sederhana   memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan.

Adapun kelebihan struktur organisasi sederhana adalah :

ü  Pengambilan keputusan dapat dilakukan dengan cepat

ü  Sistemnya (imbalan, pengawasan dll)  tidak rumit  

ü  Tidak mahal

Sedangkan kelemahan dari struktur sederhana adalah:

ü  Cenderung berfokus pada pemilik perusahaan

ü  Kesempatan untuk peningkatan karir relatif kecil

ü  Dibutuhkan kemampuan yang lebih untuk pemilik perusahaan

ü  Tidak sesuai untuk organisasi yang besar

b. Struktur Organisasi Fungsional  

Dalam struktur organisasi fungsional, setiap manajer yang mempunyai  spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan si pemilik perusahaan.   Transisi menuju spesialisasi ini membutuhkan sebuah perubahan substansial dalam gaya manajemen pimpinan perusahaan. Sebagai organisasi yang  menumbuhkan dan mengembangkan sejumlah produk dan pasar yang berkaitan, struktur organisasi ini secara teratur berubah untuk merefleksikan spesialisasi yang lebih besar.

Struktur organisasi fungsional ini mempunyai  beberapa kelebihan, antara lain:

v  Efisiensi melalui spesialisasi

v  Komunikasi dan jaringan keputusannya relatif sederhana

v  Mempertahankan tingkat pengendalian strategi pada level manajemen puncak

v  Dapat mendelegasi keputusan operasional sehari-hari

v  Mempermudah pengukuran output dan hasil dari setiap fungsi

Sedangkan kekurangan dari struktur organisasi fungsional adalah:

v  Menyebabkan spesialisasi yang sempit

v  Dapat mendorong timbulnya persaingan dan konflik antar fungsi

v  Mengakibatkan sulitnya koordinasi di antara bidang-bidang fungsional

v  Dapat menyebabkan tingginya biaya koordinasi antar fungsi

v  Identifikasi karyawan dengan kelompok spesialis dapat membuat perubahan menjadi sulit

v  Membatasi pengembangan keterampilan manajer yang lebih luas

c. Struktur Organisasi Divisional

Ketika perusahaan berkembang, perusahaan mulai memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri dan mendesentralisasikan wewenangnya dalam pengambilan keputusan. Ketika perusahaan mulai melakukan akuisisi dan mengembangkan berbagai produk baru dalam industri dan pasar yang berbeda, biasanya mengubah strukturnya menjadi  struktur organisasi yang terdiri dari beberapa  divisi. Tiap-tiap divisi dapat beroperasi sendiri-sendiri dibawah pengarahan seorang manajer divisi yang bertanggungjawab langsung kepada CEO. Dalam struktur organisasi divisional, manajer divisi dapat mengembangkan strategi untuk masing-masing divisinya dan mungkin saja mereka menghadapi persaingan yang berbeda dengan divisi lainnya sehingga strategi yang ditempuh mungkin juga berbeda dengan divisi lainnya. Pada organisasi divisional, divisi-divisi tersebut dapat menjadi tempat yang baik untuk “melatih” para manajer muda. Selain itu juga merupakan tempat yang baik  dalam mengembangkan “intuisi” kewiraswastaan serta meningkatkan sejumlah pusat inisiatif dalam suatu perusahaan. 

            Sebagaimana struktur organisasi yang lain, struktur organisasi divisional ini juga  mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan  struktur organisasi divisional antara lain:

v  Koordinasi antarfungsi menjadi lebih mudah dan cepat

v  Mempunyai fleksibilitas pada struktur perusahaan

v  Spesialisasi pada setiap divisi dapat dipertahankan

v  Kesempatan karir lebih terbuka

v  Menimbulkan kompetisi di dalam organisasi

v  Beban rutin CEO berkurang sehingga mempunyai waktu untuk keputusan strategis

Sedangkan kekurangan  struktur organisasi divisional antara lain:

v  Mengkibatkan turunnya komunikasi antara spesialisasi funsional

v  Sangat potensial untuk menimbulkan persaingan antar  divisi

v  Pendelegasian yang besar dapat menimbulkan masalah

d. Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Ketika struktur organisasi divisional menjadi sulit diterapkan karena CEO mempunyai terlalu banyak divisi yang harus diurus,  maka salah satu solusinya adalah perusahaan mengubah struktur organisasinya dalam bentuk strategic business unit (SBU) atau strategic groups. Struktur SBU ini mengelompokkan sejumlah divisi berdasarkan pada beberapa aspek seperti lini produk atau pasar.

Adapun kelebihan  struktur SBU antara lain:

Ø  Tanggungjawab setiap SBU jelas

Ø  Memperbaiki koordinasi

Ø  Sistem pengawasan untuk organisasi yang terdiversifikasi menjadi lebih mudah

Ø  Masing-masing SBU lebih memahami lingkungan khususnya

Sedangkan kekurangan stuktur SBU antara lain:

Ø  Struktur lebih tinggi

Ø  Biaya lebih tinggi

Ø  Berpotensi menimbulkan persaingan antar SBU dalam memperebutkan sumberdaya

e. Struktur Organisasi Matriks

Struktur organisasi matriks digunakan untuk memudahkan pengembangan pelaksanaan beragam program atau proyek. Setiap departemen dikepalai oleh vice precident  yang mempunyai tanggungjawab fungsional  bagi seluruh proyek. Sedangkan setiap manajer proyek mempunyai “project responsibility” untuk penyelesaian dan implementasi strategi. Untuk mengetahui format struktur organisasi matriks, perhatikan gambar berikut.

            Sebagaimana struktur-struktur organisasi lainnya, struktur organisasi matriks juga mempunyai berbagai kelebihan dan kekurangan. Kelebihan struktur organisasi matriks antara lain adalah:

Ø  Sesuai untuk beban kerja yang fluktuatif

Ø  Tujuan proyek menjadi lebih jelas

Ø  Memungkinkan untuk merespon pada beberapa sektor lingkungan secara serentak

Ø  Banyak jalur untuk melakukan  komunikasi

Ø  Pekerjaan dapat dipahami secara lebih jelas

      Adapun kelemahan struktur organisasi matriks antara lain:

Ø  Strukturnya sangat rumit

Ø  Biaya relatif  tinggi

Ø  Memungkinkan timbulnya dualisme kepemimpinan

Ø  Relatif sulit karena terdapat kepentingan ganda sehingga memerlukan koordinasi kuat

2.4.5 Menganalisis Budaya Perusahaan

       

1.      Peranan Budaya Perusahaan dalam Implementasi Strategi

Organisasi perusahaan yang dirancang untuk mengimplementasikan suatu strategi sesungguhnya jauh lebih kompleks dibandingkan dengan format struktur organisasi  yang digambarkan  dalam sebuah bagan. Diluar bagan tersebut, sesungguhnya ada hal lain yang sangat perlu  mendapat  perhatian manajemen dalam proses implementasi, yaitu  budaya perusahaan. Budaya perusahaan mirip dengan kepribadian seseorang. Budaya perusahaan merupakan norma atau nilai yang dianut bersama (shared value) yang menjadi dasar bertindak seorang indvidu dalam organisasi. Budaya perusahaan inilah yang dapat  menyebabkan mengapa  suatu strategi  dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sedangkan pada perusahaan  yang lain  strategi tersebut  gagal  diimplementasikan  kendati kedua perusahaan tersebut menghadapi  kondisi yang relatif sama.  Makin banyak anggota yang menerima nilai-nilai inti yang dianut perusahaan dan merasa sangat terikat kepadanya, maka akan semakin kuat budaya tersebut. 

Karena budaya perusahaan mempunyai pengaruh kuat terhadap perilaku seluruh pegawai, maka budaya perusahaan juga berpengaruh besar dalam mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam mengubah arah strateginya. Perubahan dalam misi, sasaran, strategi atau kebijakan suatu perusahaan, kemungkinan akan gagal jika dalam perusahaan tersebut ada pihak yang melakukan oposisi secara  kuat terhadap budaya yang dianut.  Oleh karena itu dapat dikatakan bahwa jika implementasi suatu strategi akan mengakibatkan suatu  perubahan, dan  langkah-langkah untuk  melakukan perubahan tersebut dalam praktiknya tidak sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka ada kemungkinan   akan timbul penolakan atau hambatan-hambatan. Sedangkan jika langkah-langkah yang diambil sesuai dengan budaya perusahaan tersebut, maka proses implementasi  strategi akan lebih mudah dilakukan.

2.      Menilai Strategis Kesesuaian Strategi-Budaya

Mengingat budaya perusahaan mempunyai pengaruh besar terhadap suksesnya implementasi strategi, maka pihak manajemen harus melakukan analisis untuk menilai kesesuaian antara rumusan strategi dengan budaya perusahaan. Untuk itu pihak manajemen dapat mempertimbangkan  pertanyaan-pertanyaan berikut.

a.       Apakah strategi yang dirumuskan  sesuai dengan budaya perusahaan saat ini?

Jika jawabannya adalah “ya”, mulailah dengan segera. Gabungkanlah perubahan-perubahan organisasional dengan budaya perusahaan dengan mengidentifikasi bagaimana strategi baru tersebut akan mencapai misi yang telah ditetapkan dengan lebih baik  daripada strategi yang sebelumnya dijalankan.

b.      Jika strategi baru   tidak sesuai dengan budaya perusahaan saat ini, dapatkah budaya    tersebut dimodifikasi dengan mudah sehingga lebih cocok  dengan strategi yang baru?

   Jika jawabannya adalah “ya”, jalankan strategi baru tersebut dengan hati-hati dengan memperkenalkan serangkaian kegiatan perubahan budaya, misalnya modifikasi kecil terhadap struktur, kegiatan pelatihan dan pengembangan SDM, mempekerjakan manajer-manajer baru yang lebih cocok dengan strategi baru.

c.       Jika budaya perusahaan tidak dapat berubah dengan mudah  dalam menyesuaikan  dengan strategi baru, apakah pihak perusahaan  bersedia dan mampu membuat perubahan organisasional yang besar dan menerima kemungkinan penundaan dalam mengimplementasi strategi baru dan menerima kemungkinan meningkatnya biaya?

   Jika jawabannya adalah “ya”, pihak manajemen harus mampu mengubah budaya saat ini dengan menetapkan sebuah unit struktural baru untuk mengimplementasikan strategi baru.

d.      Jika pihak perusahaan tidak bersedia membuat perubahan organisasional yang besar yang menuntut dilakukannya perubahan dalam mengelola budaya perusahaan, apakah seluruh SDM dalam perusahaan tersebut masih mempunyai komitmen untuk mengimplementasikan strategi tersebut?

Jika jawabannya adalah “ya”, carilah partner kerja dalam usaha patungan atau mengkontrakkan strategi tersebut untuk mengimplementasikannya. Jika jawabannya adalah “tidak”, rumuskanlah strategi lainnya.

2.4.6 Menganalisis Gaya Kepemimpinan  

Implementasi strategi biasanya berkaitan erat  dengan perubahan, oleh karena itu tidaklah mengherankan masalah kepemimpinan merupakan hal yang sangat penting dan perlu dicermati secara teliti dalam implementasi strategi. Gaya kepemimpinanlah yang  akan berpengaruh terhadap cara-cara berkomunikasi serta proses pengambilan keputusan di dalam perusahaan di mana semua itu nantinya  akan bermuara pada terbentuknya budaya perusahaan.

Terdapat berbagai teori tentang gaya kepemimpinan. Namun secara umum teori-teori tersebut dapat diklasifikasikan ke dalam empat kelompok besar, yaitu:

1.      Gaya kepemimpinan yang berkesan administrator. Gaya kepemimpinan tipe ini terkesan kurang inovatif dan telalu kaku pada aturan. Sikapnya konservatif serta kelihatan sekali takut dalam mengambil resiko dan mereka cenderung  mencari aman. Model kepemimpinan seperti ini jika mengacu kepada analisis perubahan yang telah  kita bahas sebelumnya, hanya cocok pada situasi Continuation, Routine change, serta Limited change.

2.      Gaya kepemimpinan analitis (Analytical). Dalam gaya kepemimpinan tipe ini,  biasanya pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisis,  terutama analisis logika pada setiap informasi yang diperolehnya. Gaya ini berorientasi pada hasil dan menekankan pada rencana-rencana rinci serta berdimensi jangka panjang. Kepemimpinan model ini sangat mengutamakan logika dengan menggunakan pendekatan-pendekatan yang masuk akal serta kuantitatif.

3.      Gaya kemimpinan   asertif (Assertive). Gaya kepemimpinan ini sifatnya lebih agresif dan mempunyai perhatian yang sangat besar pada pengendalian personal dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lainnya. Pemimpin tipe asertif lebih terbuka dalam konflik dan kritik. Pengambilan keputusan muncul dari proses argumentasi dengan beberapa sudut pandang sehingga muncul kesimpulan yang memuaskan.

4.      Gaya kepemimpinan entepreneur. Gaya kepemimpinan ini sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan dan hasil akhir serta  kurang mengutamakan  pada kebutuhan akan kerjasama. Gaya kepemimpinan model ini biasannya selalu mencari pesaing dan menargetkan standar yang tinggi.

Dalam era turbulensi lingkungan seperti sekarang ini, setiap pemimpin harus siap dan dituntut mampu untuk melakukan transformasi terlepas pada   gaya kepemimpinan apa yang mereka anut.  Pemimpin harus mampu mengelola perubahan, termasuk di dalamnya mengubah budaya organiasi yang tidak lagi kondusif dan produktif. Pemimpin harus mempunyai visi yang tajam, pandai mengelola keragaman  dan mendorong  terus proses pembelajaran   karena dinamika perubahan lingkungan serta persaingan yang semakin ketat.

2.4.7        Implementasi dan Evaluasi Strategi

             Tahap implementasi dan evaluasi strategi ini merupakan tahap akhir dalam implementasi strategi. Dalam tahap ini manajemen sudah harus mempunyai gagasan yang jelas mengenai tingkat perubahan yang diinginkan, baik menyangkut struktur organisasi, budaya perusahaan maupun gaya kepemimpinan. Menurut Thomas V. Bonoma  dalam Hari Purnomo dan Zulkiflimansyah (1999), untuk melakukan tahap  implementasi dan evaluasi strategi dengan baik dan berhasil, manajemen perusahaan perlu terbiasa dan membiasakan diri dengan empat jenis keahlian dasar, yaitu:

1.      Kemampuan Berinteraksi (Interacting Skills)

                  Kemampuan ini ditunjukkan dengan kapabilitas manajemen perusahaan dalam berinteraksi dan berempati dengan berbagai perilaku dan sikap orang lain untuk mencapai tujuannya.

2.      Kemampuan Mengalokasi (Allocation Skills)

                  Kemampuan  ini diperlukan untuk menunjang kemampuan manajemen dalam menjadwallkan tugas-tugas, anggaran waktu, serta sumberdaya-sumberdaya lain secara efisien.

3.      Kemampuan Memonitoring (Monitoring Skills)

                  Kemampuan ini meliputi kapabilitas perusahaan dalam menggunakan informasi secara efisien untuk memperbaiki atau menyelesaikan berbagai masalah yang timbul dalam proses implementasi.

4.      Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing Skills)

                  Merupakan kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dalam rangka menyesuaikan diri dengan berbagai masalah yang mungkin terjadi.

                  Setelah melakukan implementasi strategi, agar manajemen dapat mengetahui bahwa strategi yang telah diimplementasikan sudah  sesuai dengan strategi yang telah diformulasikan,  maka strategi tersebut harus dievaluasi.

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

3.1.1 Pengertian Manajemen Strategik

Manajemen strategis sendiri merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya, yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu organisasi, untuk mencapai tujuan.

3.1.2 Pentingnya Manajemen Strategik

Perencanaan strategi termasuk penggunaan visi dan misi perusahaan merupakan alat bantu dan teknik yang popular yang di gunakan oleh perusahaan – perusahaan.strategi planning istilahnya muncul sebagai alat bantu manajemen yang paling luas di gunakan dan paling memuaskan pelaku bisnis itu secara siknifikan

3.1.3 Karakter Keputusan Strategik

v  Jarang, extraordinary, sebuah putusan strategi selalu memiliki implementasi luas dalam organisasi.

v  Signifikan, penting, derajat keputusan strategis selalu penting dan melibatkan sumberdaya dan komitmen yang besar.

v  Berdampak luas, keputusan strategic berdampak dan menjadi dasar bagi keputusan – keputusan selanjutnya bagi keseluruhan organusasi

3.1.4 Peran Dewan Komisaris

v  Memonitor, komisaris harus selalu melihat perkembangan atau progress yang terjadi atas rencana strategis perusahaan

v  Mengevaluasi dan mempengaruhi, komisaris mempelajari usulan, keputusan dan tindakan manajemen

3.1.5 Peran Penting Komisaris

Dalam teori “ a theory of board directed strategik change” di cantumkan bahwa dewan komisaris pada dasarnya berperen signifikan, dalam ;

v  Menentukan perubahan strategik yang secara efektif dan selaras dengan strategi korporat.

v  Menggunakan suksesi direktur utama / CEO dengan merekut direktur utama dari luar untuk menginisiasi proses perubahan

v  Memilih direktur utama baru yang memiliki pengalaman sebelumnya dengan sterategi yang baru, yang nantinya akan di jalan kan.

3.1.6 Permasalahan yang Sering d Alami komisaris

Dalam praktiknya permasalahan terkait dengan komisaris sering kali terjadi, biasanya permasalahan yang muncul adalah ;

v  Tidak adanya pemisahan yang tegas antara direksi dan komisris

v  Komposisi ke anggotaan

v  Proses nominasi yang tidak transparan

v  Rendahnya independensi

3.1.7        Prinsip – prinsip Tata Kelola Perusahaan

Ada lima prinsip yang kini banyak di sepakati yaitu ;

v  Transparasi

v  Akuntabilitas

v  Responsibilitas

v  Independen

v  Kesetaaan dan kewajiban

3.2      Saran

Untuk menjalankan manajemen puncak seseorang di tuntut untuk memiliki kecakapan dan wawasan yang beragam, untuk itu untuk menduduki posisi tersebut sese orang di tuntut memiliki pengalaman – pengalaman yank panjang di bidang ini. Dan untuk menduduki posisi manajemen puncak ini harus memiliki tanggung jawab besar. Seorang direktur memiliki tanggung jawab antara lain ;

v  Memimpin pelaksanaan misi dan memberikn visi strategic

Memimpin melaksanakan misi di sini maksudnya adalah bahwa direktur utama mengarahkan semua aktifitas agar perusahaan mancapai tujuannya

v  Mengelola Proses Perencanaan Strategi

Manajemen puncak mempunyai peran penting dalam menyesuaikan proses perencanaan strategik perusahaan